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管理+ITPEG咨询融合管理+IT,通过一系列整合服务,帮助企业建立最本源的正向创新机制。

流程管理

  • 研究/概要
  • 焦点关注
  • 具体服务

流程管理的概要

近年来,随着经济波动加剧,全球化趋势上升,业务的复杂性和互联性与日俱增,迫使企业必须对其业务进行深刻的变革。

流程是企业运行的神经系统,是指导企业运作活动遵循的路线,它与制度和组织形式这三个要素构成了企业管控体系的一个完整的有机体(组织结构好比是人体的骨骼系统;流程好比是人体的神经系统,制度则好比是企业管控体系的肌肉系统)。它可以实现企业同步业务链,表现在企业业务需求发生后,与业务相关职能同步触发相应职能活动(包含准备、跟踪、监控、实施等),具有很好的主动性、协调性和计划性特征,是落实企业战略的最好工具之一。

与此同时,科技的进步(譬如云计算、面向服务架构和软件即服务等)正在创造更具灵活性、配置更科学的应用系统环境,无论企业地处何方,从事何种行业,流程管理(BPM)能在当今条件下创造成功的同时,也确保未来成功的灵活性。

流程管理的焦点关注

  • 基于变革的需求,越来越多的企业迫切关注并实施流程管理。这些企业都有类似的共性问题,具体表现为:
  • 战略、组织调整了,流程却没有变,沿用以往的套路,运营不畅,执行乏力。
  • 客户需求的不断变化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与整合,以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。
  • 公司已经建立ISO9000、TQM、内控、HSE...多个管理体系,这些管理体系、制度,放在不同的文件柜里,当业务权责界定不清时,翻看才发现,这些体系互不兼容,存在盲点、重叠...,制度与业务形成"两张皮"。
  • 执行横向(跨部门)流程时协同难,扯皮多,造成内外沟通成本高,效率低,决策慢。
  • IT实施的过程中,将手工的流程"自动化",把这些流程锁定在系统里,使运营和管理更僵化。
  • IT应用系统多平台、多产品,IT持有成本高、风险高。

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流程管理的具体服务

佩格把业务流程管理作为推动业务变革的核心,实现更灵活的人员、流程及技术对接。通过技术熟练的专业人士配合,能够实现业务流程的标准化、最优化、自动化和创新化,在定量和定性层面上获取可衡量的成果。

佩格提供的业务流程管理服务套系齐全,涵盖咨询、技术服务,能迅速交付价值,提供可衡量的成果,并能够保证收效的长期持续。

咨询:我们的业务流程管理咨询解决方案包括业务流程管理的生命周期管理、流程改进、变革管理和经营模式战略。

技术:在佩格的技术实践中,我们提供业务流程管理的自动化、业务流程管理架构以及增强型IT实施。

佩格流程管理服务:

流程管理体系建立

  • 战略/业务梳理:通过对企业的战略梳理,明晰企业的愿景、使命、目标、价值取向、业务选择和定位、关键的战略实施措施和战略实施策略,为流程管理指明方向和要求;通过业务梳理,明晰企业的业务运作现状、问题,提出企业流程管理优化改进的方向和建议。
  • 流程描述技术定义:规范流程结构及流程各要素定义,明晰流程描述的工具,确保企业流程图的规范性、完整性、可读性及可用性等。
  • 组织梳理:以流程的思想,梳理企业的组织及流程管理组织,明晰组织部门职能、岗位权责利,确保企业流程运行的架构合理性。
  • 流程管理制度:明晰流程设计、评价、优化、实施、绩效的管理循环相关制度,确保企业流程能够有效落地和持续维护。
  • 流程地图:以企业业务运作和管理管控为线索,建立流程之间的嵌套关系,并能够按照流程功能进行边界划分,明晰流程的责权个人或单位、流程的目的、流程的管控要点、流程的输入输出、管理现状等。
  • 流程管理授权:明确流程编制、发布、执行、运行问题处理、优化建议的相关权限,包括建议、提案、审核(会审)、审批、知会、知情、运行监督与维护等。

流程梳理优化

  • 流程清单:基于企业战略和业务梳理实际,梳理企业先行的流程清单,明晰流程目的、流程主要内容、输入输出、流程参与角色、流程的关键成功要素、流程之间的关联关系等。
  • 定义流程分类:流程的分类一般分为战略性流程、业务性流程和管理性流程三类,其中战略性流程侧重企业战略规划、职能经营发展规划等,以规划规范、完善、科学为核心目的;业务性流程侧重企业业务操作,以流程价值创造和运行效率为核心目的;管理性流程侧重于企业的运作控制,以规避企业运行风险、支撑业务性流程运作和满足战略性流程成果落地为核心目的。
  • 流程树:按照流程分类定义以及企业运作功能分类,将企业先行的流程以树形结构关联起来,便于企业对现行流程的总体了解。
  • 关键流程筛?。菏紫然谄笠嫡铰约耙滴裨诵?,对企业现有流程进行查缺,筛选遗漏的流程清单。其次,通过流程之间的关联嵌套分析,分析流程切割的合理性以及流程的完整性,重新界定流程边界和补充流程运行逻辑缺失的可能部分;再次,通过匹配流程运行现状与企业战略要求及流程运行的绩效达标情况,查找先行运行不达预期目的或价值导向不准确部分流程,作为流程优化改进的待选部分流程。最后运用贡献/价值重要性矩阵、战略地位/准备程度矩阵等工具,对上述候选流程进行筛选,形成企业优化设计关键流程。
  • 关键流程优化设计:运用鱼骨图、问题树、5W3H、ECRS等工具对关键流程进行问题分析和优化设计,并在企业范围内进行讨论,形成共识。
  • 编制流程手册:基于企业的流程描述规范,绘制流程图,并对流程图进行说明,最后同公司的流程管理制度一道汇编成册,形成企业的流程手册。

流程实施推动

  • 流程运营管理平台建立:构建流程管理机构,导入先进的信息化管理工具,导入BPI(BPM)流程运营管理平台,简捷掌控和洞察企业流程运行现状与问题,推进企业业务和管理运作的现代化转型。
  • 推进实施流程e化应用:基于企业的流程运营管理平台,着眼于企业流程高效运转和企业内控管理之需求,结整合企业可能的功能性信息化应用,协助推进企业流程的e化应用。
  • 流程持续优化改进:根据佩格的持续改进方法论,通过培训和在线服务的方式,解决客户在流程实际管理和信息化应用中碰到的困惑,推进企业流程的持续化改进。
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